Newsletter

Týdenní přehled nejdůležitějších zpráv
do vaší e-mailové schránky

Newsletter
Přihlásit se k odběru

„Největším rizikem je ztráta tváře," říká ředitel Slováckých strojíren. Firmu přebíral s dluhy, dnes vyrábí i pro Rolls-Royce

„Největším rizikem je ztráta tváře," říká ředitel  Slováckých strojíren. Firmu přebíral s dluhy, dnes  vyrábí i pro Rolls-Royce

Mezi finalisty soutěže EY Podnikatel roku byl letos i generální ředitel a předseda představenstva uherskobrodských Slováckých strojíren Jiří Rosenfeld. Zkušený podnikatel ve firmě působí už přes 40 let. Začínal jako vývojový pracovník, dnes firmu řídí. Slovácké strojírny posílají do světa soustruhy, brusky a další přesné stroje. Za minulého režimu se společnost zaměřovala na vojenskou výrobu, exportovala do Sovětského svazu, což se Rosenfeldovi nelíbilo. Chtěl se orientovat na Západ. Dnes zaměstnává 1500 lidí, organizuje například akademie pro mladé technické talenty nebo kurzy pro zaměstnance, aby se naučili finanční gramotnosti. Přestože souhlasí s rčením „náš zákazník náš pán“, považuje zákazníky především za partnery. 

Se Slováckými strojírnami jste spojen už více než čtyři desítky let? Jaké to je, pracovat v jednom oboru celou profesní kariéru?

Začal jsem jako vývojový pracovník, to jsem dělal asi 10 let.  Poté jsem pracoval v konstrukci, technologii, pak zase ve vývoji. Pak přišla změna politického i ekonomického systému, ta mě posunula směrem na technického náměstka, pak na podnikového ředitele, dále na generálního ředitele. A na konci 90. let jsem se stal předsedou představenstva a majoritním vlastníkem. Ale pořád se věnuji technické práci. Není vůbec rozdíl, jestli člověk je majitelem nebo dělá vedoucího firmy, ředitele – přístup musí být stejný. Jsem tu celou svou profesní dráhu, i když na různých funkcích, většinou technických. Ty jsou určitě zajímavější, než dělat jen vedoucího nebo působit jako vlastník.

Jak se firma měnila? Určitě hrozně moc.

Tato firma dělala dříve něco jiného – z 50 procent vojenskou výrobu, exportovala do SSSR. Záměrem bylo tedy přebudovat firmu na jiné výrobní programy. Nebylo to jednoduché, bylo složité najít zakázky, ale ještě daleko složitější bylo přesvědčit lidi, že původní výrobní program nemá budoucnost.

Základní věc je, že nejsem velký fanda vojenské výroby. Slouží k zabíjení lidí. A dále jsem si myslel, že patříme více na západ, než na východ. Proto jsem se snažil dostat výrobní úroveň tam, aby byla konkurenčně schopná ve vztahu k západní výrobě. To se nám trošku podařilo. Ne úplně, ale přibližujeme se. Největší problém je, že u nás není taková zodpovědnost pracovníků, jako je na západě.

Jaká je ta firma dneska a jakým vývojem prošla, co ji napomáhá k úspěchu?

Jsme výrobní firma, takže vyděláváme peníze z prodeje našich výrobků. Vyrábíme je umem našich techniků a dělníků. Snažíme se prodávat výrobní stroje a zařízení, které děláme buď z vlastní dokumentace, nebo převzaté dokumentace. Změnil se sortiment díky tomu, že jsme vstoupili do jiných firem a tím jsme rozšířili portfolio výrobků. Významné jsou obráběcí stroje – soustruhy, brusky a ozubárenské stroje, kde jsme vstoupili do firmy, která byla v konkurzu, koupili jsme ji. Byla by to škoda, kdyby se měla zavřít, protože bych řekl, že je to české stříbro, je to firma z Čelákovic. Naše výroba nemůže mít jeden výrobní program, protože to je velice nebezpečné pro budoucnost firmy. Dále, jeden zákazník nesmí překročit více jak 10 procent obratu, spíše 11 procent, protože je to prvočíslo. Protože když pak padne 10 nebo 20 procent výrobních oborů, nic se neděje, firma žije dál. 

Kam vyvážíte, dívala jsem se, že máte export 65 procent? Obstojí české výrobky i na náročném západní trhu?

Výrobky děláme hydraulické, mechanické, elektro, děláme výrobky, které jsou na slušné technické výrobní úrovni a jsou konkurenceschopné na západních trzích. Děláme konkrétně třeba drtiče kamene, zařízení pro Deutsche Bahn, ocelové zařízení, nikoliv jen konstrukce, ale s vyšší přidanou hodnotou. Těch našich výrobků je asi 30. Největší partnery máme v Holandsku, Německu, Švýcarsku, USA, Anglii, něco málo děláme pro Rusko. Teď se nám vyplatilo, že na tamní trh děláme jen málo, protože tam nyní nevyvezeme z důvodu blokace - bojkotu. Výrobky pro naftový průmysl či pro těžbu uhlí jsou nyní ve velkém útlumu. Ne že by se nechtělo, ale ceny jdou dolů, tudíž všichni šetří a nechtějí ani nové výrobky, ani opravy a generálky. 

Jaké z vašich výrobků jsou nejúspěšnější? 

Jdeme zase do oborů pro významné firmy jako Rolls-Royce, pro námořní technologie, energetiku, děláme hodně výrobků pro různé firmy pro ekologii. Několik úspěšných výrobků je vidět na fotografiích.

Zažil jste doby, kdy to se Slováckými strojírnami nevypadalo dobře?

Když jsem přišel do funkce, dlužili jsme každému – firma měla stamiliony dluhů. Měl jsem deset, dvacet, padesát telefonátů: „Vy si dáváte výplatu? Vy si kupujete obědy? Vy si platíte letenku? Jak to, že neplatíte nám?“ Neměli jsme práci. Nastala zkáza ruského trhu, vojenské zakázky šly pryč. A já jsem říkal, že když bude možnost, tak koupíme a zaplatíme. I když nám to šlo špatně, tak stejně musíme zboží odebrat a zaplatit, je to naše chyba. Ale dnes, už tak 10 let, všechno platíme na den přesně – hlídáme to každý den, hlídáme cash, co chodí a co vydáváme. Máme pohledávek zhruba trojnásobek než závazků. Je to složité, ale je to základní věc hlídat si peníze a efektivitu. Nástroje a mechanismy k tomu máme. Je to detailní každodenní mravenčí práce.

Jak vnímáte konkurenci?  

Nevím, v čem se lišíme, konkurenční výhodu také nevím, ale zákazníci si nás vybírají. Máme s nimi dobrou spolupráci, takže neutíkají sem a tam. Držíme se toho, že náš zákazník, náš pán. Ale my nejsme jeho služebníci – je to partner, se kterým spolupracujeme z obou stran na dobrovolné bázi. Nechceme zákazníka podvést, to nemá vůbec význam, protože když ho podvedeme jednou, podruhé už se nenechá. A my chceme dlouhodobou spolupráci, ne jen takové štěky.

Četla jsem, že dříve jste organizoval i programy vzdělávání pro zaměstnance?

Snažíme se lidi vzdělávat, nevím, jestli úspěšně, ale to se pozná za pár let. Například při prohlížení datových schránek, kterými k nám chodí různé informace, jsem si všiml obrovského množství exekucí a podobných sankcí, které jsou uvalovány na naše zaměstnance. Tehdy mě napadlo, že dáme zaměstnancům ve spolupráci s vysokou školou základní vzdělání z finanční gramotnosti, etiky a etikety. Byly to několikahodinové, opakované kurzy. U všech zaměstnanců i z našich dceřiných společností, kteří to absolvovali, doufám, že se to trošku zlepšilo. Jinak obrázek naší firmy je stejný, jako je obrázek celé společnosti. Nejde vytrhnout firmu z toho, jak se vyvíjí společnost. Používáme i významné firmy, které nám provádí školení, vzdělávání pro naše zaměstnance bez ohledu na funkci. 

Jak to funguje?

Spolupráci se školou máme asi 20 let. Škola má 650 žáků, spolupracujeme s nimi denně, máme společné logo - firma škole, škola firmě. Děláme semináře, ale nechci o tom tak mluvit, vždyť to je už běžná věc. Vychováváme je i zde ve výrobě, aby se naučili něco reálného dělat. Asi dvě třetiny končí maturitou, ostatní výučním listem. Přijdou mi teď úsměvné aktivity na státní úrovni, protože to co politici a úředníci navrhují, my už máme dávno za sebou. Jezdí sem i děti ze základních škol. Angažujeme se, aby měly vztah k technickému vzdělávání. Deset let tady pimprlátka, malé děti, z okolí vozím na den otevřených dveří a na letní tábory. To je budoucnost. Doufáme. Neříkám, že to tak bude, ale doufáme v to. Máme společný cíl – vychovat to pimprlátko na pracovníka, který bude odpovědný. Ne, že musí být vychovaný pro nás. Mám k tomu takové trapné heslo, nebo názor – já nechci, aby nastoupili k nám, povinně, po vyučení nebo po maturitě. Já chci až ty „spálené“, protože ve školách a společnosti je učí: První zaměstnání nedělej, ber až to druhé, nebo třetí. Tak já je chci až jako to druhé nebo třetí. Nechci, aby byl jinde moc dlouho, aby se zase nepokazil. Nechci ho ale jako první, když ho ohodnotíte finančně či jinak, bude pořád nespokojený: „Já to chci zkusit jinde, tam to bude lepší.“

Úplná novinka je akademie mladých techniků, Slovácké strojírny jsou toho hlavním garantem. Loni jsme to připravili, letos se to rozběhlo, je tam 12 asi dvanáctiletých, čtrnáctiletých talentovaných dětí, které mají zájem o techniku a sáhnou si zde na takové věci, jako je infrakamera či 3D tiskárna. To je onen průmysl 4.0, je ve stavu zrodu a také se tím zabýváme. Ale bude to tak za pět, deset, 15 let. Probíhá tu nějaká vývojová křivka. Ale musíme se zabývat i současnou technikou.

Co je v tomto oboru nejtěžší a v čem spočívá úspěch?

Největším rizikem je ztráta tváře – ta se ztratí a už se nedá získat. A další je zodpovědnost vůči spolupracovníkům. Jednou zklamete a důvěru už nikdy zpět nezískáte. Dále musí být důvěra k dodavatelům i odběratelům. Je to v dnešní době velice složité.

Co je důležité? Být dobrý hráč na trhu a být žádán u zákazníků. Udržet si stávající zákazníky a počítat s 10 až 15 procenty obnovy. Protože mohou mít problémy na trhu, nikdo neví, jak se trh bude vyvíjet. Máme renomované firmy, významné firmy, se kterými děláme 15 až 20 let. Ale ani ty nemají jistotu na trhu – kapitál je nekompromisní. Nemá slitování, i když si myslíte, že ano. Nemá slitování.

Dovedl jsem transformovat společnost, která neměla žádné zakázky, podařilo se mi ji stabilizovat. Mám tu kvalitní lidi, kteří mi věří. To ostatní, jestli máte milion nebo sto, to už je jen výsledek práce. To není úspěch. Úspěch je stabilizace lidí a společnosti.

 
Přejít na homepageVíce z kategorieZpět na začátek