Všichni jsou dnes posedlí daty, ale to je jen jedna část tajenky, říká Nýdrle | info.cz

Články odjinud

Všichni jsou dnes posedlí daty, ale to je jen jedna část tajenky, říká Nýdrle

Před rokem se přední česká komunikační skupina Kindred Group spojila s nadnárodní skupinou Publicis Groupe. V unikátním dvojrozhovoru pro INFO.CZ hovoří zakladatel Kindred Group Michal Nýdrle a partner advokátní kanceláře HAVEL & PARTNERS Václav Audes, o tom, na co je dobré si při podobné akvizici dávat pozor, jak vnímají technologickou transformaci i kde vidí největší příležitosti pro digitalizaci. 

Michale, připomeňte: jaká byla hlavní motivace pro sloučení Kindredu s Publicisem?

MN: Cílem akvizice bylo především to, aby se náš podnik dostal na vyšší úroveň, aby z lokálního hráče vyrostl do evropské, případně i světové třídy. A nyní můžu říct, že se to jednoznačně daří. Začlenění pod Publicis Groupe nám otevřelo dveře do Evropy a pomohlo najít klienty v zahraničí. Momentálně například pracujeme pro globální ústředí značky Daimler, pro které jsme nyní vytvořili velký integrační datový HUB. A k tomu bychom se jako striktně česká firma bez mezinárodního zázemí a kontaktů jen těžko dostali.

Lze podle vás dělat světový byznys jen s českým zázemím, kapitálem a know-how?

MN: Podle mě jen těžko. Náš servisní byznys je postavený především na spokojenosti klienta, na osobních vazbách. A na empatii lidí, kteří pro něj pracují. Takový proces se dá velmi špatně škálovat. Na druhé straně je ale pravda, že my jsme nyní rozkročeni do několika obchodních aktivit: jednou nohou našeho byznysu jsou reklama a marketing, druhá technologie. A zatímco ta technologická větev je komoditizovatelná a lze v ní lépe škálovat, marketing má z podstaty spíše lokální význam, a není tak univerzální. Takže postupy, které fungují v Německu, v Česku nefungují.

Václave, vy jste dohlížel na transakci Publicisu a Kindred Group. Jak jste ji vnímal z vaší perspektivy a jaké byly největší výzvy, se kterými jste se při ní setkal?

VA: Moje výhoda byla v tom, že mám zkušenosti s francouzským právním prostředím a s tamní mentalitou. Kdysi jsem ve Francii žil a pracoval, a to mi usnadnilo tato nelehká jednání. V principu šlo během akvizice Kindredu Publicisem o to, že zde byl lokální hráč, proti kterému stál nadnárodní gigant, a oba subjekty se musejí potkat ideálně na půli cesty. Když ten nadnárodní gigant komunikoval s někým, kdo s tím má zkušenost, tak se mu hůře manipuluje. Pro mě byla největší výzva nenechat se rozhodit, udržet nervy na uzdě a vytrvale si stát za těmi nejpodstatnějšími ochrannými mechanismy, které jsme pro Michala Nýdrleho a jeho firmu implementovali, odrážet často velmi komplikované požadavky skupiny Publicis a stát si za svým.

Co byste obecně poradil agenturám, které o podobné transakci uvažují?

VA: Agentury v podobné situaci, jako byl Kindred, si především musí odpovědět na otázku, jak dlouho chtějí na peníze, ve kterých mají odloženou kupní sílu, čekat. Vše je totiž určitým způsobem vyvážené: pokud jste s kupcem schopni dohodnout se na požadované výši kupní ceny a rozprostření transakce v čase, musíte potom také očekávat, že kupující od vás bude chtít velikou vstřícnost z hlediska odpovědnosti, kterou za to ponesete. Pokud by se agentura spokojila s nižší kupní cenou a třeba i platbě blíže termínu převodu podílu, mohla by očekávat i větší toleranci z hlediska toho, jakou odpovědnost jí kupující nechá.

Michale, vy v nové pozici máte na starost digitál i technologie. Ve světě je propojování těchto disciplín poměrně standardní. Jak je na tom ale Česko?

MN: Ta technologická transformace, o které všude slyšíme, se dotýká i našeho oboru. Lidé v reklamě musí měnit své myšlení a vůbec své postupy a chování a využívat dostupné technologie. Je to nezbytné; digitál je všude okolo. Dnes je digitální i televize. Ale abych odpověděl na vaši otázku – ve světě není toto spojení vůbec nezvyklé. V Česku je samozřejmě adopce trendů vzhledem k velikosti trhu o něco pomalejší. Důvod vidím hlavně v tom, že zde není dostatečná konkurence mezi lidmi na klíčových pozicích. Také tu na to úplně nemáme systém vzdělávání. A do třetice mi přijde, že tu bojujeme s tím, že jako Češi děláme věci hlavně tak, abychom toho především málo pokazili a na dané pozici se déle udrželi. Bojíme se dělat chyby, a to nás limituje v adopci inovací.

Růst je vždy vykoupený rizikem neúspěchu.

MN: Přesně tak! Jenže my se toho, že bychom udělali chybu, až panicky bojíme. Přitom často je taková vlastnost vítaná a potřebná, málokdo ji ale v Česku podporuje. Jako příklad můžeme vzít Jakuba Petřinu v Airbank, který byl postavený před obtížnou úlohu, ale zvládnul zde postavit naprosto fenomenální banku zaměřenou jen na určitý segment zákazníků. Nebál se říct – my jsme jen pro tuto skupinu klientů, jiný segment nás nezajímá.

Místo na trhu

Proč podle vás poradenské agentury v poslední době skupují kreativní agentury? Jaká je za tím logika?

MN: To je taková kontinuální změna, která se děje už nějaký čas. Konzultační firmy byly vždy lepší v tom, že měly důvěru vrcholového managementu firem, protože ten se opíral o jejich doporučení. A protože je vlastně všude tlak na růst a jen s jednou službou desetiprocentní růst neuděláte, tak vás to tlačí k rozšiřování portfolia služeb. To vede k tomu, že tam, kam vám lezou konkurenti, se snažíte zaplnit mezery.

VA: My jsme svým způsobem oba poradenské byznysy, akorát to děláme každý v jiné oblasti. Základem v obou případech ale je, že umíme klientovi poskytnout kvalitní službu vytvořenou přesně na míru. Jakožto advokátní kancelář máme oproti Michalovu byznysu nicméně nevýhodu v tom, že jsme mnohem více regulovaní. Takže náš problém často není ani tak v tom, že bychom nebyli schopni získat klienta, ale proto, že se dostáváme do konfliktu zájmů, tedy nemůžeme obsloužit konkurenta stávajícího klienta. A tím pádem nemůžeme růst.

Růst je přitom zásadní i pro advokátní kanceláře.

VA: Abyste byl úspěšný v klientském byznysu, musíte mít ty nejlepší lidi na trhu. Jenže abyste je získal a udržel, musíte neustále růst, abyste jim mohl zvyšovat odměny. A pokud se vám obojí daří, není nic jednoduššího než začít prodávat jakoukoliv další službu, která je do nějaké míry komplementární k vašemu servisovému procesu. Takže rozšiřování záběru není otázka jen Velké čtyřky, ale platí to i o advokátních kancelářích, které se konsolidují s účetními a daňovými firmami jednoduše proto, že ve svých současných službách naráží na strop.

Kam ten vývoj míří? Bude se dále zrychlovat a jednotlivé byznysy se stále více konsolidovat?

MN: Vývoj míří tím směrem, že i subjekty, jako je Publicis Groupe, se musí naučit kupovat technologická řešení. Automatizace se dostává i do naší branže a tam zatím dominují hráči, jako jsou Google či Facebook – což je vlastně naše další konkurence. Myslím, že v dalších letech nás čeká postupná akvizice různých nástrojů z oblasti reklamní či marketingové technologie. Takže pro nás už to není jen o tom vymyslet nápad a najít správné cílení, ale klientovi zároveň i spravovat znalosti o zákaznících a CRM (řízení vztahů se zákazníky, pozn. red.). Konzultantská rovina reklamních agentur se rozšiřuje i o analytickou službu.

Je situace analogická i v právním odvětví?

VA: Když se podívám na západ od našich hranic, tak škála poskytovaných služeb je více konzultantská a méně technologická. Limit, kam až se dá konzultantský byznys rozvíjet, staví pouze klient a jeho ochota spektrum služeb nakupovat. Dokážu si tedy například představit, že bude brzy standardem, že advokátní kanceláře budou mít agentury práce, že budou radit v oblasti HR a že tak budou konkurovat Velké čtyřce (PWC, Deloitte, EY, KPMG) více než dnes.

Jaké další trendy vidíte?

VA: Řeknu nejdříve, co jako trend nevidím: nemyslím, že v našem světě je trendem, že bychom si radili přes nějaké virtuální, anonymní právní poradny. Důvodem je to, že jsme vázáni celou řadou procedur a regulací. Jinými slovy, existuje profesní tlak na to, abychom dobře znali své klienty. To nás dostává do situace, kdy svého klienta musíme velmi dobře znát, znát i například původ jeho peněz, což nás poněkud sešněrovává, např. v tom, jak být více digitální a anonymnější a jakou formou to můžeme dělat.

Ve kterých odvětvích či vertikálách vidíte největší potenciál pro digitalizaci? A která odvětví tuto dobu zaspala?

MN: Zaspala jednoznačně veřejná a státní správa; jako jednotlivci se musíme vůči ní obrnit. Snaha sice je, máme tu už třeba datové schránky, ale ta každodenní praxe pořád zaostává. Zrovna včera jsem si na poště nestihl vybrat doporučenou zásilku. A oni ji poslali zpět, takže se již nyní nedozvím, od koho byla.

VA: Sektory, které více zainvestovaly, jsou finanční služby. A myslím si, že se stále snaží být na špici. Kromě toho telekomunikace či energetika se tomu snaží rovněž přizpůsobovat. Zaostává podle mě kamenný retail, spotřební zboží, ať už se jedná o potraviny nebo obchody, jako je Ikea. Když se podíváte na tradiční retail, ten se začíná digitalizovat teprve v těchto letech, nemá ještě žádnou ucelenou koncepci, takže v tomto odvětví se podle mě budou dít ty největší skoky a možná je zde největší potenciál pro firmy, které jim to budou schopny naimplementovat a vymyslet. Vezměte si, že kromě Teska, pokud se bavíme o potravinách, nemá nikdo z nich žádné funkční e-shopy. A ani Tesco v zásadě neodpovídá tomu, co je třeba Rohlík.cz schopný doručit. Nebo v oblasti elektroniky – sice existují e-shopy v tomto segmentu, ale nekamenná Alza je strčí do kapsy.

MN: Souhlasím, retail je obrovská příležitost. Problém je, že třeba v oblasti FMCG (rychloobrátkové spotřební zboží, pozn. red.) produktů prodejci vůbec nevědí, kdo je jejich zákazník. Kupují si jen vstupní data, ale ta jim řeknou jen to, že sušenka je pro danou cílovou skupinu, a oni už si nejsou schopni verifikovat data od řetězců. Až se prolomí tato bariéra, změní to celý průmysl. Takže možná ještě uvidíme dramatickou změnu, protože doposud tento trh poměrně spal.

Klade transformace byznysu, o které zde hovoříme, nové požadavky na zaměstnance firmy a na jejich kvalifikaci?

MN: Myslím, že je to vidět v tom, že je stále důležitější spolupracovat s lidmi s určitým kulturním základem. Řeknu to na rovinu: my jsme v minulosti udělali několik přešlapů, nevybrali si úplně ty správné lidi, nechali jsme se jen okouzlit genialitou daného kandidáta. Jenomže pak zjistíte, že onen geniální kandidát není schopen své schopnosti v našem prostředí uplatnit. Protože my jsme na jedné straně dynamicky měnící se firma a on jako osobnost potřebuje především stabilitu. A skloubit tyto dva aspekty, to je podle mě výzva pro budoucnost.

Do toho ještě soft skills.

MN: Jistě. Celá tato transformace je vlastně jenom o lidech. Nedělají ji za nás softwary, ale lidé, kteří musejí v nějakém prostředí fungovat jinak. Což mě zase přivádí k tomu, že mi připadá, že jsou dnes všichni posedlí daty. Data jsou nová mantra; hlavně abychom jich měli co nejvíce. Jenomže data jsou jen jedna část tajenky. Druhá věc totiž je umět je přečíst, analyzovat a výstup pak aplikovat na reálnou situaci. Další věc je, že data jsou jenom jeden názorový zdroj a ve finále stejně rozhodne selský rozum. Takže i když můžeme mít sebelepší analytiky, stejně nám neřeknou, jak máme změnit byznys plán, pouze nám dají jeden vhled. Ve firmě pak také ale musí sedět lidé, kteří tu transformaci dělají a kteří musí mít selský rozum.

Nepřijde vám, že na té honbě za daty na něco zapomínáme?

MN: Ano, problém je totiž v tom, že sbíráme i nesmyslná data. Často slyším otázky typu – a sbíráte data? Jo, dobrý, když sbíráme, tak je všechno v pořádku. Ale co to je za data? K čemu nás vedou? A jakou mají reálnou informaci o našem byznysu? Takový dotaz už tak často neslýchám. Prostě jako bychom teď měli datovou hračku. Ale data nejsou všechno. Je to jen jeden z názorových proudů.

Nezvyšuje ale toto datové paradigma cenu lidí, kteří je umí interpretovat?

MN: To jste řekl výborně. Ještě bych k tomu dodal, že lidé potřebují mít i nějaký byznysový kontext. U nás ve firmě například dělám takový interní projekt, kdy jsem vybral 20 talentů, které každý měsíc posílám za nějakým výkonným ředitelem. On jim vysvětlí, jaký má byznysový problém, a oni se to pak snaží v týmu řešit. Sleduju tím to, že se snažím své lidi vystavit nepříjemné situaci; chci, aby si zkusili konfrontaci s člověkem, který rozumí svému byznysu, má problém, a oni představují řešení. Oni to řešení, které není vůbec o marketingu, musí najít. Takže takové cvičení lidi z marketingu naučí třeba přemýšlet o tom, proč se právě nyní prodává málo paralenů. Nebo proč je malá návštěvnost hotelů. Nebo proč lidé nekupují pojištění.

VA: V tomto souhlasím s Michalem. Ten industry approach, o kterém hovoří, je klíčem k tomu, jestli budete výjimečná a úspěšná poradenská firma, nebo jestli budete průměr. Základem pro všechny asi je, že jste schopni pomoci v rámci vaší odbornosti, ať už po právní stránce, marketingové nebo jakékoliv jiné. A pak už začínají nadstavby úspěšných byznysů. To, jestli jste schopni zajistit, že si klienta udržíte. A tam už je zapotřebí nějaké užší porozumění tomu byznysu. A proto je tak potřebné, abych já věděl, že mohu poslat svého advokáta, který bude schopný vést relevantní diskuzi na relevantní téma s vlastníkem nebo manažerem firmy. A to vyžaduje nějaké základní obeznámení s daným odvětvím, ve kterém klient působí, s tím, že lidé budou nejen experti ve svém oboru, ale budou znát i základní principy oborů, v nichž naši klienti působí. A to je ten industry approach. Když se podíváte na západ od našich hranic, ty nejlepší právní kanceláře na trhu to mají. První, podle čeho se prezentují, jsou industries, mluví už trochu jinak než právním jazykem. Mluví jazykem svých klientů, protože chtějí, aby se klient v jejich externí komunikaci našel. A tím získají větší důvěru při službách vůči jejich právníkům než konkurence.

Vliv na sociální vazby

S tím, jak je svět stále více digitální, roste podle vás význam sociálních interakcí?

MN: Jistě. Rozhovor mezi přáteli v restauraci je podle odborníků ze 70 % méně kvalitní, pokud tam leží telefony na stole a ti lidé vědí, že jim najednou může někdo zavolat. Pak už se vlastně nesoustředí na toho druhého. Už jenom ta přítomnost telefonu to narušuje. Přijde mi, jako by se do našeho světa dostal divný, nepotřebný stres. Vezměte si i sociální sítě, jak nás nutí být stále ve střehu, reagovat na každou fotku z dovolené našich přátel, kterou dají na Facebook. Prostě když mu ten palec nedáme, tak se na nás naštve.

A jak to reflektujete jednak osobně a jednak profesně?

MN: Osobně nepublikuji na sociálních sítích nic, kde mám svoje děti. Když třeba zaběhnu maraton, tak se rád se pochlubím, to jo. Ale kde jsou děti, to nepublikuji. To si budou muset oni sami poté rozhodnout, jestli tam chtějí být, nebo ne. Nechci jim vytvářet datovou stopu. Tak to je v osobním životě. A v pracovním životě, tam mě to částečně živí. Tam ti zákazníci jsou, tam musíme mít nějaké datové zdroje a chytat je podle jejich zájmu. Kdybych to měl shrnout, je to svým způsobem protiřečení si. V profesním životě to klienti vyžadují, ale v osobním životě se to snažím naopak eliminovat.

Vnímáte, že digitalizace a informační přehlcenost přispívají k fenoménu rozdělování společnosti, k fake news? Nebo je to spíše o lidech?

MN: Já se u těch dezinformačních kampaní a fake news zamýšlím, jestli to tady bylo vždycky a jen technologie umožnily rychlejší šíření. A myslím si, že ano, že to je přirozená lidská vlastnost. Technologie to jen trochu modifikovaly. A jak proti tomu bojovat? Asi nijak, pokud to vychází z odlišnosti názorů a zájmů různých skupin. Tak to bylo stejně ve středověku, jako to je teď. Jenom dnes má větší množství lidí možnost se k těm informacím dostat než tehdy. Myslím, že se s tím nedá nic dělat. Nakonec je to na jednotlivci, aby přemýšlel o tom, co a jak bude konzumovat. Stejně jako si rozmyslíte, s kým budete v reálném životě hovořit, protože někdo vás obohacuje, a naopak někdo jenom otravuje.

 
Přejít na homepageVíce z kategorie

Články odjinud