Michelinská hvězda nám za to nestojí, říká majitel skupiny restaurací Together David Petřík

HalfPageAd-1

Vojtěch Kristen

23. 03. 2020 • 07:00

Bylo by fajn ji mít, ale náš cíl to určitě není, říká o Michelinské hvězdě jeden z majitelů skupiny Together (například restaurace Bruxx či Sia) David Petřík.  „Neříkám, že nás Michelin vůbec nezajímá, ale není to náš cíl. Vždy se budeme soustředit – a vždycky jsme to říkali naprosto otevřeně – na vydělávání peněz,“ tvrdí podnikatel v rozhovoru, který vznikal ještě před plným vypuknutím koronavirové epidemie. 

Mobile-rectangle-3

Jak jsou na tom Češi s gastronomií? Zajímáme se o jídlo víc, než před deseti lety?

Zajímáme. Víc jídlu rozumíme, více experimentujeme. Tomu růstu zájmu pomáhá, že Češi víc cestují a tak mají možnost srovnání, pomáhá i televize a poměrně dost estrád o jídle a vaření. Lidi jsou tak zkušenější. Nároční jsou, myslím, pořád tak nějak stejně.

To je málo, nebo hodně?

Jak to vidím, tak lidé jsou často spokojení, ale stejně si stěžují. Restaurace je pro Čechy něco jako divadlo, chodí odpočinout, někteří i ventilovat svoje nálady. Lepší je to dnes v tom, že lidé si víc dokáží postěžovat na místě, to pak umíme řešit líp. My jsme ale rádi i za elektronické feedbacky, děláme každou neděli svodku ze všech recenzí a podnětů, které za ten týden dostaneme a vyhodnocujeme, co z případných stížností je systémová chyba a co je subjektivní pohled zákazníka.

Naštvaný zákazník dokáže restauraci i zatopit, třeba jak před pár lety ukázal jeden Youtuber restauraci na Podolce. Pamatujete na ten případ?

Jasně že jo, sami jsme se ale s něčím podobným zatím nesetkali, že by nám někdo vyhlásil takovou válku. Je ale fakt, že hackeři loni napadli naše instagramové a facecbookové stránky, i proto dodnes nemáme na Facebooku zapnuté recenze restaurace Bruxxu: loni se nám tam sešlo v jeden den přes pět tisíc hodnotících komentářů z Pákistánu, které nám srazily hodnocení ze 4,6 na 1,1.

Otevřený dopis vládě

David Petřík je jedním ze signatářů otevřeného dopisu restauratérů vládě. V něm majitelé restaurací apelují na stát, aby jim poskytnul „rychlé, včasné, jasně formulované záruky přímé finanční pomoci.“ Bez nich hrozí jejich podnikům insolvence.

Jak jste to řešili?

Řešili jsme to opravdu dlouho, přímo s centrálou Facebooku, která má Česko na starosti, ale stejně nám nedokázali pomoct. Pořád slibovali, že se na to podívají, že to vyřeší, ale nakonec z toho nic nebylo. Tak nám došla trpělivost a raději jsme to smazali. Zákazník totiž na první pohled nepozná, že za tou výslednou známkou stojí pět tisíc pákistánských hodnocení. On se podívá na rating a jde jinam.

Jak udělat úspěšnou restauraci?

Je to ve velké míře o náladě, kterou ve své provozovně vytvoříte. My například v našich provozovnách máme interní politiku, že bereme jakoukoliv stížnost od zákazníka jako oprávněnou. Chodí k nám docela dost lidí a zkrátka se nám nevyplatí rozporovat jednotlivosti. Jedinou výjimku z tohoto pravidla máme v tom, pokud je zákazník vulgární nebo dělá věci, které se dotýkají důstojnosti personálu. I to se občas stává.

Jako zákazník tu náladu poměrně jednoduše poznáte – jestli na vás manažer vybalí naučené fráze, nebo jestli vám chce skutečně pomoct a nějakou situaci vyřešit, proto, že mu na vaší spokojenosti záleží. Když vedete restauraci, musíte mít lidi, kteří tohle chápou. Kteří mají zákaznický přístup. Hodně lidí si neuvědomuje, že jdou pracovat do sektoru služeb, že je tam ta „služba“ v popisu a že oni by měli zákazníkům vlastně sloužit. Nebudou tedy se zákazníkem na stejné úrovni, ale pod ním, a pokud si chtějí někde kasat svoje ego, tak by měli změnit obor. Ne každý ale tento přístup pochopí a ne každý to tak má nastavené.

Kam vy chodíte na jídlo, když nejdete do některého z vašich podniků?

Mám rád SaSaZu, Kantýnu od Ambi, případně Lokál. A sem tam zajdu i do Bottegy. Obecně mám rád restaurace, které nejsou moc upjaté, kde je vidět, že se věnují primárně tomu jídlu a až pak samotnému podniku. Jídlo mi musí chutnat, pak je mi jedno, jestli při tom sedím na drahé židli nebo ne. Jenže takových podniků ještě v Česku tolik není.

Čím to?

Majitel by měl nastavit koncepci podniku a šéfkuchař ji má naplnit. Jenže často se stává, že majitel sám moc neví, co od podniku chtít a tak to nechá na šéfkuchaře, který si tak dělá co chce a často je jako utržený z řetězu. Pak se stává, že se kuchař hlavně soustředí na to, aby jeho jídlo co nejlépe vypadalo, a myslí si, že to je důvod, proč do restaurace lidi chodí. Ale to není ta podstata. Jídlo má hlavně chutnat. A klidně mít potlačený design. Já raději budu jíst z umaštěného papíru, pokud se někdo tomu produktu v něm skutečně věnoval, než abych měl na talíři padesát položek a pořádně nevěděl, k čemu to vlastně je.

V restauracích občas přelpívá ego šéfkuchařů, kteří chtějí mermomocí ohromovat. A to nemyslím apriori špatně, je dobře že je kuchařina baví, že to dělají rádi. Akorát mají potřebu vnucovat zákazníkovi svůj pohled. Já mám rád jídla, kterým říkám vyhrnutý rukáv, jídla, u kterých nemusím moc přemýšlet, u kterých neuslyším něčí výklad toho, o čem to jídlo je a kdo mi tam do něj natrhal bylinky.

My jsme to v sobě měli taky, když jsme začínali. Pořád jsme měli tendenci zákazníkům něco vysvětlovat, až časem jsme dospěli k tomu, že to je slepá ulička. Zákazník má poznávat sám, šéfkuchař, majitel, mu maximálně mohou napovědět. Ale má to být zákazník kdo by měl daný podnik postupně prozkoumávat, vyzkoušet všechny chutě na jídelním lístku, poznat místní personál. Já třeba z pozice zákazníka chci být pořád přesvědčovaný, že se v mém oblíbeném podniku pořád něco nového děje. Že to jde dopředu. Ale pokud hospoda vystřílí všechen prach na svém otevírače a pak už jen z toho žije, tak je to špatně. Hospodu umí rozjet spousta lidí, trik je v tom, jak ji udržet.

Jak se díváte na Michelinské hodnocení?

Má svoji marketingovou hodnotu. Záleží ale podle mě na tom, jak jste podnikatelsky nastavený. Jestli to pro vás je důležité, nebo ne. A pro nás to důležité není, protože pro nás je podstatný ekonomický výsledek.

Nejsou to spojené nádoby?

Nemyslím. Určitě jsou restaurace, kterým ta hvězda pomohla, ale ona s sebou přináší i poměrně velké nároky, něco stojí. Proto si myslím, že v Česku moc nemůžete rozjíždět restauraci s tím, že chcete dostat Michelina. Musíte se k tomu propracovat. Jestli máte dnes vybudovanou zákaznickou základnu, která vám generuje pěkný zisk, tak si můžete dovolit do toho jít. Ale přístup, že vyděláte peníze v jiném oboru, pak koupíte si hospodu a nalijete tam spoustu peněz s cílem získat Michelina, tak to je podle mě pěkná blbost. Takhle to nefunguje.

Jsou zde podnikatelé, kteří tak přemýšlejí?

Jsou, určitě. Jsou tady takové podniky. Ale my to tak nastavené nemáme. Neříkám, že nás Michelin vůbec nezajímá, asi bychom byli rádi, kdybychom ho měli, ale není to náš cíl. Vždy se budeme soustředit – a vždycky jsme to říkali naprosto otevřeně – na vydělávání peněz. Protože ty finance potom přerozdělujeme mezi naše zaměstnance, které tím dále motivujeme. A kvalitní zaměstnanci pak udělají tu dobrou atmosféru, kvůli které se k nám zákazníci vracejí. Pak to může fungovat dlouhodobě, nás naše hospody zajímají na 25 let dopředu.

Jakým způsobem přerozdělujete peníze?

Kdykoliv stavíme nový podnik, tak to děláme tak, že předem víme, s kým to chceme dělat. Na začátku máme koncept a myšlenku, k tomu hledáme profil šéfkuchaře a manažera, kteří se nám do toho hodí. Klíč, podle kterého ty hlavní lidi vybíráme, je asi na jinou debatu, možná bych jen řekl, že typově se snažíme hledat hlavně lidi, kteří mají už trochu shozené ego, už jsou vyzrálí, mají rodinu, nepotřebují se vytahovat. A tihle lidi, šéfkuchař a manažer, od nás na začátku dostanou podíl v dané restauraci, individuálně se domluvíme na procentech, my jim na to na začátku půjčíme peníze a oni nám to ze zisku podniku splácejí. Když to splatí, už jenom vydělávají.

A další zaměstnanci?

Podílem na tržbách v podniku jsou motivovaní linioví manažeři, na prodejích a úspěšnosti pak dostávají kvartální bonusy všichni zaměstnanci. Gastronomie v Česku má velkou nevýhodu v tom, že je protkaná falešnými příběhy. Spousta provozovatelů svým zaměstnancům naslibuje hory doly, pořád jim povídá nějaké pohádky, ale reálný skutek utek. My si zakládáme na tom, že co řekneme, platí. Nechceme u zaměstnanců vytvářet falešné iluze.

Navíc se snažíme sdílet úspěch sociálně, spropitné, které dostávají číšníci, přerozdělujeme do celé skupiny. Chceme, aby na našem úspěchu participovali všichni zaměstnanci. To je princip, který bylo ze začátku trochu těžké prosadit, v jeden čas jsme byli kvůli tomuto přístupu na trhu práce de facto nekonkurenceschopní, ale nakonec nám to docela dobře funguje. My jako majitelé si měříme procenta tipů jednotlivých provozů, a tím řídíme kvalitu. Víme totiž, jaké průměrné spropitné vzhledem k obratu jednotlivé podniky zhruba mají, takže když to klesne, tak nám do toho buď číšníci šahají a tipy si berou pro sebe, nebo to znamená nějaký kvalitativní problém, který musíme řešit.

Kolik procent spropitného lidi dávají?

Během oběda téměř vůbec, večer je to lepší. Podle segmentu daného podniku se pohybujeme mezi 6,3 procenty až po 7,8 procenty, levnější podniky mají míň.

Jaké máte další plány? Dočkáme se nějaké nové restaurace?

Příští rok chceme otevřít jednu velkou etnickou hospodu, která nám tady na trhu chybí. Teď se díváme po prostoru, který by se k tomu hodil, máme představu určitých dispozicí, aby nám to dovolily nějaké otevřené ohně, takže na tom pracujeme. Také budeme provozovat restauraci ve Šlechtově vile ve Stromovce, pracujeme na rozšíření cukrárny. Především ale bude záležet na ekonomické situaci.

SDÍLET

Billboard-bottom-1