Oliver Winter je zakladatel a spolumajitel největšího řetězce hostelů v Evropě. Jeho společnost A&O dnes provozuje přes čtyři desítky hostelů s 30 tisíci lůžky. V rozhovoru pro INFO.CZ Winter popisuje, jak může fungovat byznys s levným ubytováním v centrech drahých evropských měst, jak firma přežila covid a kam chce dál expandovat.
Vaše firma nabízí velmi levné ubytování v centrech drahých evropských měst. Jak je možné na takovém modelu vydělávat?
Jsou za tím tři hlavní faktory. Prvním je velikost. Provozujeme opravdu velké hostely – průměrně kolem 800 lůžek –, a díky tomu dosahujeme velkých úspor z rozsahu. Druhým faktorem je automatizace. Hosté se mohou odbavit přes samoobslužné kiosky nebo mobilní aplikaci. Snažíme se v provozu držet maximálně efektivní strukturu. V pokojích nenajdete věci, které host skutečně nepotřebuje – minibar, wellness nebo podobné služby. A třetím prvkem je vysoká hustota ubytování. V průměrném pokoji sdílí prostor čtyři až pět lidí, to znamená méně metrů čtverečních na osobu a výrazně nižší náklady.
V neposlední řadě se nám daří vydělávat i díky centralizaci. Většinu funkcí – prodej, IT, účetnictví nebo administrativu – řídíme centrálně. Když se podíváte třeba na náš hostel v Praze, kancelář místního manažera má asi čtyři metry čtvereční, back office je opravdu minimální.
Na trhu jste už přes čtvrt století – kdy jste si uvědomil, že váš byznys model skutečně funguje?
Začínali jsme v roce 2000 s jedním hostelem o 164 lůžkách. A ziskoví jsme byli od prvního roku – byť s výjimkou dvou pandemických let. Samozřejmě jsme potřebovali kapitál na růst, ale samotný provoz hostelů byl od začátku profitabilní.
Co vám na začátku pomohlo vyrůst do dnešní velikosti?
Klíčové bylo naše rozhodnutí zaměřit se na školní zájezdy a sportovní týmy. To nám zajišťuje stabilní obsazenost během celého roku. Na začátku každého roku máme už asi 40 procent rezervací potvrzených, což dává velmi dobrou předvídatelnost.
Nikdo jiný na tyto skupiny necílil?
Když jsme začínali, byl to téměř výhradně nekomerční trh. Ubytování pro školní skupiny provozovaly hlavně organizace jako YMCA, církevní zařízení nebo mládežnické hostely. My jsme byli jedni z prvních, kdo řekl: pojďme z toho udělat komerční byznys.
Váš byznys model je zajímavý i tím, že nemovitosti, ve kterých hostely provozujete, také vlastníte. Je to důležitá součást vašeho modelu?
Ano, ale přišlo to až později. Prvních deset let jsme byli pouze nájemci. Teprve když jsme získali důvěru bank, začali jsme nemovitosti kupovat. Často vyhledáváme staré nebo nevyužívané budovy, které přestavíme na hostel. Tím vzniká nová hodnota – budova, která neměla využití, dostane nový život na dalších 30 let.
Připomíná to trochu model McDonald’s, který také vydělává na vlastnictví nemovitostí.
Ano, McDonald’s pro nás byl v mnoha ohledech inspirací – zejména v oblasti standardizace, marží a automatizace. Například u samoobslužných check-in kiosků jsme se inspirovali právě jejich přístupem.
Covid & následná expanze
Jednou z největších zkoušek pro ubytovací zařízení byl v posledních letech covid. Jak jste to období zvládli?
Bylo to velmi těžké. Hostely byly měsíce zavřené a přišlo to prakticky ze dne na den. Pomohly nám dvě věci. Zaprvé vládní programy podpory, například německý kurzarbeit, díky kterému jsme mohli zaměstnance poslat domů, ale stále dostávali část mzdy. Druhou věcí byly alternativní způsoby využití budov. V některých hostelech jsme například během zimy ubytovávali bezdomovce, což platily místní samosprávy. Nebyly to vysoké částky, ale pomohlo to udržet provoz.
Změnila pandemie váš pohled na podnikání?
Změnila především způsob práce – například větší využití home office. Nikdy jsme ale nepochybovali, že se cestování vrátí. Je to velmi silná lidská potřeba.
Jak se díváte na ubytovací platformy typu Airbnb. Soutěžíte o stejné zákazníky?
Ano, zhruba 70 procent zákazníků je podobných. Konkurujeme nejen Airbnb, ale i levným hotelovým řetězcům jako Travelodge, Hampton by Hilton nebo Moxy.
Máte proti Airbnb nějakou výhodu?
Máme – především 24hodinovou obsluhu, hosté mají vždy k dispozici personál. Druhým faktorem je sociální aspekt hostelů. Lidé se zde setkávají s dalšími cestovateli, sdílejí tipy na město a vytvářejí komunitu. A v neposlední řadě je tu také bezpečnost.
Podporoval byste přísnější regulaci Airbnb?
Ne. Obecně nejsem zastáncem regulací. Myslím, že otevřený trh je nejlepší pro zákazníky.
Vaše firma kupuje i hotely, například v nedávné době v Německu Schulz Berlin nebo hotel v Londýně od Hiltonu. Je to vykročení mimo váš typický budgetový segment?
Schulz je koncept, který nazýváme „premium budget hostel“. Nabízí hostelovou atmosféru a sociální prvek, ale zároveň vyšší kvalitu vybavení a větší komfort. Cílem je také prodloužit životní cyklus našich zákazníků. Host k nám může přijet poprvé ve 14 letech se školou, později s přáteli a až bude mít více peněz, může přejít právě do konceptu Schulz.
Není riziko, že tím rozředíte značku A&O?
Nemyslím. Například hotel, který jsme koupili v Londýně od Hiltonu, jsme kompletně přestavěli na A&O koncept. Přidali jsme naše designové prvky i sdílené pokoje. Host už dnes prakticky nepozná, že šlo původně o hotel Hilton.
Jaké jsou vaše další plány růstu?
V příštích pěti letech chceme mít hostel A&O nebo Schulz v každém evropském hlavním městě a ve všech klíčových turistických destinacích. Identifikovali jsme zhruba 50 měst, kde ještě nejsme a kde bychom chtěli otevřít nové hostely.
A co Česká republika?
Rádi bychom otevřeli další hostely v Praze. Menší města jsou pro náš model příliš malá – naše hostely mají běžně kolem 800 až 900 lůžek.
Jak se obecně díváte na vývoj cestovního ruchu v Evropě?
Navzdory současným geopolitickým problémům jsme velmi optimističtí. Turismus dlouhodobě roste – jak v Evropě, tak směrem do Evropy. Zvlášť silně roste poptávka z Asie, kde si stále více lidí může dovolit cestovat. Podle odhadů by měl evropský hostelový trh růst asi o sedm procent ročně, což je tempo, které chceme minimálně držet i my.
🔥🗞️ Přidejte si INFO.CZ do svých oblíbených zdrojů na Google Zprávy. Díky.
