Ze 17. místa na vrchol. Šéf Toyoty Peleška o „elektrické diktatuře“, vodíku a proč zakázal home office

Když jsem v roce 2015 jako začínající motoristický novinář chodil na vaše tiskovky, přišlo mi nespravedlivé, kde se Toyota nacházela. Značka s takovým jménem a potenciálem se krčila někde na sedmnáctém místě. Dnes jste druhý rok po sobě jednička na trhu mezi importéry. Jak se to stalo?

Je to velký exkurz do historie. Já budu letos slavit dvacet let u Toyoty. Začínal jsem v roce 2006 a tehdy to bylo ještě horší. Fungovalo to na bázi principu: jsme velká světová značka, tak proč ne tady v Čechách? Jenže to nestačilo. Zlom přišel, když jsme začali aplikovat jeden ze silných principů Toyoty – když něco nefunguje, zvednu ruku, stoupnu si a řeknu to. Tento princip pochází z výrobního závodu, kde má operátor povinnost zastavit linku, když vidí chybu. Nám se to stalo kolem roku 2013. Měli jsme spoustu zaměstnanců, spoustu dealerů, ale prodávali jsme čtyři a půl tisíce aut. Byli jsme neefektivní.

Takže jste „zastavili linku“?

Ta ruka byla nahoře už dlouho. Došlo k velké přeměně. Sloučili jsme Česko, Slovensko a Maďarsko, zredukovali počet lidí a expatů na nulu. Začínali jsme tehdy s týmem 23 lidí. Ale ten skutečný bod zlomu přišel v roce 2016 s přidružením Polska. Polsko je obrovský trh, loni tam prodali 107 tisíc Toyot. Je to tam v podstatě domácí značka. To spojení zafungovalo obrovsky motivačně. Dnes jsme čtyři země dohromady – Česko, Slovensko, Polsko a Maďarsko – a za těch deset let jsme ušli cestu ze sedmnáctého místa na vrchol.

Jste jednička mezi importéry, ale Škodovka má v Česku stále neuvěřitelnou, až anomální pozici. Jak to vnímáte v kontextu ostatních evropských trhů?

Když jsem působil v bruselské centrále a měl na starosti 52 zemí, nikde neexistovala jedna značka s tak dominantní pozicí přes 30 %, jako má Škoda v Česku. Blízko je tomu Německo, ale i tam je to rozprostřeno mezi více značek. Je to exotická věc, ale k České republice patří a mentálně s tím nezápasím. Co mi ale vadí, je deformace trhu, kterou tady máme, a to jsou reexporty.

Můžete pro čtenáře vysvětlit, o co jde a proč se tomu Toyota vyhýbá?

Reexport je legální věc v rámci volného pohybu zboží v EU. Některé značky dovážejí nová auta, zaregistrují je v Česku, protože jsou u nás často levnější než na západě, a obratem je vyvezou a prodají jinde. Jediné, co nechápu, je, proč ta auta předtím, než je znovu naloží na kamion, registrují v ČR. Dělají si tím „čárky“, aby vypadali lépe ve statistikách. My tohle neděláme. Toyota a Lexus reexporty nedělají. Deformuje to pohled na trh, na úspěšnost značek i na to, jak jsme jako trh bohatí.

Jak vnímají Toyotu čeští zákazníci? Dříve to byla spolehlivá, ale možná trochu nudná auta. Změnilo se to?

Dříve byl postoj k Toyotě neutrální. Lidé si pamatovali staré Corolly z devadesátek, které se nedaly zničit, jen jste do nich lili benzín. To je pozitivní, ale nestačí to. V roce 2016 jsme zjistili, že lidé nevědí, proč by si měli Toyotu koupit dnes. Byli jsme nečitelní. Navíc jsme přišli s hybridní technologií v době, kdy vládly diesely. To bylo složité. Museli jsme vysvětlovat, že to není tak komplikované, jak to vypadá. Dnes už ten „coming out“ s hybridem máme za sebou a ukázalo se, že to byla správná cesta.

V poslední době mě zaujaly dvě věci. Zaprvé vaše spolupráce se Stellantisem u užitkových vozů a zadruhé model bZ4X. S tímto jediným osobním elektromobilem jste vyhráli tendr na 500 aut pro státní správu. To byl docela gól.

Byl to standardní tendr, hodně sledovaný. My jsme s bZ4X přišli v situaci, kdy pro nás byl stále prioritou hybrid. Toyota razí cestu „multi-pathway“ – tedy více cest k cíli. Nabízíme hybridy, plug-in hybridy, vodík i čisté elektromobily. Nechtěli jsme udělat ten skok z dieselu rovnou do elektriky, jako se o to snažili jiní. Vývoj musí být postupný. Ten tendr pro nás byl důkazem, že jsme schopni uspokojit i potřeby státní správy za zajímavých podmínek.

Toyota je známá tím, že se nevrhla bezhlavě jen do elektromobility. Jak vidíte budoucnost pohonů v Evropě?

Svět není černobílý. Elektromobilita rezonuje v evropském prostoru, ale my jako globální značka obsluhujeme trhy od severního po jižní pól. Nemůžeme se smrsknout jen na bateriová auta. Evropský trh je specifický regulacemi a tlakem na bezemisní provoz, takže tady na pilu tlačíme víc, ale stále to není sázka na jednu kartu. Já osobně jsem velký fanoušek vodíku. Vidím v něm budoucnost, i když je to dnes terčem hejtů. Líbí se mi na Toyotě, že má odvahu zkoušet různé cesty. Pokud něco přivedete na svět a ono to nefunguje, i to je cesta. Kdybychom dělali jen stoprocentní sázky na jistotu, vývoj by se strašně zpomalil.

Máte teď na mysli rok 2035 a zákaz spalovacích motorů?

Ta situace v Evropě je nešťastná. Před šesti, sedmi lety všichni stáli na barikádách a mávali prapory s elektrickým pohonem. Nebyl brán v potaz fakt, že obchod s auty je obchod s emocemi a s lidmi. Uživatel si nakonec vybere. Stanovili jsme si pravidlo, že v roce 2035 se systém násilím změní. Automobilky na to naskočily, investovaly miliardy s vidinou jasných pravidel. A teď se to třese. Nevíme, jestli to bude platit, nebo za jakých podmínek. Nejhorší pro průmysl je, když se regulace mění těsně předtím, než má začít platit. Vývoj auta trvá šest až deset let. Pokud změníme pravidla pro rok 2040, musíme na tom začít pracovat už v roce 2030. Ta nejistota je pro evropský autoprůmysl devastující.

Kdybyste mohl ovlivnit rozhodování EU nebo ČR, co byste udělal jinak?

Celé to hnutí to vzalo za špatný konec. Měli jsme začít vysvětlováním, proč je to dobré, ne nařizováním. Společnost to nepřijala, protože to nechápe. Líbilo se mi přirovnání, že není potřeba jezdit do samoobsluhy autem o výkonu městského autobusu. To lidé pochopí. Podívejte se na třídění odpadu v Česku – jsme v tom jedni z nejlepších v Evropě a nikdo nás k tomu nemusel bičovat. Lidé to dělají přirozeně, protože pochopili smysl. S elektromobilitou to mělo být podobné. Místo toho jsme se dostali do křeče.

Oslavíte dvacet let u značky. Jaké to je pracovat pro Japonce?

Je to radost. Japonská kultura je o respektu, slušném chování, vzájemné úctě a děkování. Je to o konsenzu a dobrém plánování. Když někdo udělá chybu, vstane a řekne: „Udělal jsem chybu, napravím ji takto.“ Nikdo to netutlá, dokud to nepraskne. To je obrovská škola i pro osobní život. Fluktuace u nás je minimální.

Nedávno jste zmínil, že jste svým lidem „zatrhl“ home office. To se v dnešní progresivní době moc nenosí. Proč?

My jsme obchodní firma. Jsme v první linii. Máme armádu lidí, kteří jezdí po dealerské síti a přinášejí zprávy z bojiště. Pokud klíčoví lidé v produktu, prodeji nebo technické podpoře sedí doma na home office, nikdy ten problém nevyřešíte rychle. U nás to funguje tak, že když se vyskytne problém, hned se dají dohromady tři, čtyři lidi a vyřeší to. To přes Teams neuděláte. Ta energie vzniká ze společného kontaktu. Flexibilita a agilita vyžaduje přítomnost.

Byli jsme svědky toho, jak Toyota v Japonsku funguje úplně jinak. Vzpomínal jste na dealerství v Tojamě...

To byl pro české dealery šok. Přijeli jsme do dealerství v Tojamě a na showroomu byla dvě auta. Zbytek prostoru? Prodej mobilních telefonů, dětská školka, místo pro rodinné oslavy, sportovní aktivity. Toyota je v Japonsku součástí komunity, mnohem víc než jen automobilka. Není to agresivní komerce, je to životní styl. To je něco, co se snažíme přenést i k nám – dealerství nemá být jen místo, kde si koupíte auto, ale kde se cítíte dobře.

Na závěr osobní otázka. Narodil jste se ve Vimperku, co jste chtěl dělat jako kluk?

Truhláře. Věděl jsem, co je hoblice, a chtěl jsem pracovat se dřevem. Nechtěl jsem být kosmonaut ani popelář. Truhlařina nakonec nevyšla, šel jsem na gympl, ale ta láska k řemeslu tam zůstala. Táta se v autech vyznal, ležel pořád pod nimi, a já si stříhal obrázky západních aut, která občas projela kolem ze Strážného. Dnes sice dělám do aut, ale pořád věřím, že poctivé řemeslo a to, že se k věcem i lidem chováte s úctou, je základ úspěchu.

🔥🗞️ Přidejte si INFO.CZ do svých oblíbených zdrojů na Google Zprávy. Díky.